Digitale Transformation: Wann platzt die agile Blase?

Von Dr. Jörg Krauter

Leadership Coach
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„Agile“ erlebt derzeit einen „Hype“ und wird als die innovative Lösung für die digitale Transformation gehandelt. Was ist, wenn sich die Erwartungen als unrealistisch erweisen und die „Agile“ Blase platzt? Eine Studie aus UK berechnete die Verschwendung für gescheiterte agile IT Projekte für 2017/2018 auf rund 37 Milliarden Britische Pfund. Dies schließt nicht die Verschwendung von agilen Projekten ein, die nur teilweise scheiterten. Das IT-Beratungsunternehmens 6point6 befragte 300 CIOs in Großbritannien und den USA nach ihren Erfahrungen mit „Agile“ um herauszufinden wie erfolgreich die Prinzipien von „Agile“ angewendet und umgesetzt werden. Einer der Autoren der Studie Chris Porter, CTO und Mitbegründer von 6point6 sagte: „Agile IT in Großbritannien steht vor einer versteckten Krise – 12% der agilen Projekte scheitern komplett.“ In den USA liegt die Quote des Scheiterns nachrichtlich bei 21%. Mehr als die Hälfte der CIOs betrachten die „Agile“-Entwicklung als „diskreditiert“ (53%), während drei Viertel (75%) nicht mehr bereit sind, sie zu fördern. Der Studie zufolge schätzen die Britischen und US-amerikanischen CIOs, dass fast ein Drittel (32%) der agilen Projekte in gewissem Maße versagt.

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Echte Leistungsträger machen das, was sie gerne tun. Wer weiß, wofür er etwas tut, tut dies überzeugter, nachhaltiger und motivierter.

Dr. Jörg Krauter

In einem Interview veröffentlicht im McKinsey Quartley Newsletter in 2017 berichteten Peter Jacobs, Chief Information Officer der ING Netherlands und Bart Schlatmann, Former Chief Operating Officer bei ING Netherlands über ihre Erfahrungen mit dem „agile way of working“. Schlatmann sieht in der Kultur den wichtigsten Erfolgsfaktor für eine agile Transformation. Er berichtete, dass ING enorme Anstrengungen unternommen hat, um neue Haltungen wie Selbstverantwortung, Empowerment und Kundenorientierung zu etablieren. Diese agile Kultur muss ständig reflektiert werden und mit der Zeit in allem und jedem verwurzelt sein, was als Organisation und als Individuen unternommen wird.

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Die 12. Erhebung von State of Agile Survey, 2017 ergab, dass Organisationen in einzelnen agilen Projekten durchaus den erwarteten Nutzen erzielen. Von den Befragten, die einen Erfolg feststellen konnten berichteten 61%, dass die meisten agilen Projekte erfolgreich waren. 88% der Befragten bescheinigen allerdings Ihrer Organisation als Ganzes keine bis mittelmäßige agile Kompetenz. Nur 4% berichteten, dass agile Praktiken eine größere Anpassungsfähigkeit an die Marktbedingungen ermöglichen. Large Scale Agile? Lässt sich „Agile“ auf ganze Unternehmen skalieren? Vielleicht! Quellen: Whitney, K. M., & Daniels, C. B. (2013). The root cause of failure in complex IT projects: complexity itself. Procedia Computer Science, 20, 325-330. Jørgensen, M. (2018, May). Do Agile Methods Work for Large Software Projects?. In International Conference on Agile Software Development (pp. 179-190). Springer, Cham. Studien kommen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Eine Studie aus 2013 kommt zum Ergebnis, dass die Komplexität eines Projektes selbst ein Grund für das Scheitern sein kann. Obwohl „agile“ gut für kleine Projekte und in Teams funktioniert, sei es nicht erfolgreich in großen, komplexen Projekten, die geschäftskritisch sind und mehr Starrheit erfordern. Zu einem anderen Ergebnis kommt eine Studie 2018. Diese fand heraus,dass mittlere und große Softwareprojektemit Anwendung agiler Methoden im Durchschnitt eine bessere Performance haben, als solche mit nicht-agilen Methoden. „Aller guten Dinge sind drei“ – 3 Möglichkeiten des Scheiterns Die Studie (12. Erhebung von State of Agile Survey, 2017) deckte ebenso 3 wesentliche Misserfolgsfaktoren auf: Organisationskultur steht im Widerspruch zu agilen Werten (53%) Allgemeiner organisatorischer Widerstand gegen Veränderungen (46%) Unzureichende Managementunterstützung und Sponsoring (42%) Diese wirken einzeln als schon extrem gefährdend für agile Transformationen aber zusammen wachsen deren negative Konsequenzen exponentiell an. Wo stehen wir aktuell in Sachen „Agile“? Quelle: Janes, A. A., & Succi, G. (2012, October). The dark side of agile software development. In Proceedings of the ACM international symposium on New ideas, new paradigms, and reflections on programming and software (pp. 215-228). ACM. Schon in 2012 bescheinigten Janes und Succi von der Freien Universität Bolzano in ihrem Beitrag „The dark side of agile software development”, dass „Agile“ dem Gartner „Hype“ Cycle folgend im „Through of Disillusionment“ (Tal der Enttäuschungen) feststeckt. (Siehe Grafik, eigene Abbildung) Sich auf das Tal der Enttäuschung vorbereiten Als Menschen reagieren wir unterschiedlich auf Innovationen. Die „Innovatoren“ und „frühen Adopter“ sind sofort dabei, wenn es etwas Neues gibt. Sie müssen die Innovation als erste haben und ausprobieren. Danach folgt eine erste Mehrheit an Nutzern, die die ersten Erfahrungen der „Innovatoren“ abwarten. Erst wenn sich die Innovation etabliert hat folgt eine weitere größere Anzahl an Nutzern, die auf Bewährtes und Vertrautes setzt. Die „Agile“ Innovatoren und frühen Adopter haben jetzt schon „Agile“ ausprobiert und sind auf dem Weg diese in die Unternehmen zu integrieren. Sie haben das Tal der Enttäuschung weitestgehend durchschritten. Für die große Mehrheit besteht aber noch das Risiko durch Euphorie, Unkenntnis und der Bildung von überzogenen Erwartungen später in das Tal der Enttäuschung zu geraten. Dann platzt die „Agile“ Blase. Wo es ein Problem gibt, gibt es auch eine Lösung Oft liegt die Lösung im Problem selbst. So zeigen die Studien die wichtigsten Misserfolgsfaktoren und Erfolgsfaktoren auf. Eine Strategie ist, das Risiko der Misserfolgsfaktoren zu reduzieren. Dies schafft überhaupt erst die Grundlage für den Start einer „Agile“ Transformation. Organisationskultur soweit entwickeln, dass diese nicht im Widerspruch zu agilen Werten steht Den Widerstand gegen Veränderungen aufnehmen und über die 6 Stufen der Veränderung im positive Energie wandeln Bevor es überhaupt losgeht, zuerst das 100%ige Commitment des Managements für „Agile“ abholen. Fazit: Bevor die Einführung von „Agile“ startet sind zuerst diese drei Hausaufgaben zu erledigen. Solange hier Lücken sind – STOP! Eine weitere Strategie ist, die Rahmenbedingungen für die volle Entfaltung der Erfolgsfaktoren zu schaffen und zwar nachhaltig. Ressourcen an internen agilen Coaches aufbauen. Deren Aufgabe ist es, die Transformation in Bewegung zu halten. Ressourcen an externen Coaches als „Architekten“ aufbauen. Diese orchestrieren die „Agile“ Transformation von der Definition der Strategie, über die Umsetzung der Anforderungen bis hin zur Gewährleistung, dass sich alle an die Spielregeln halten Auch „Agile“ braucht Planung: Ein Ergebnis der oben aufgeführten Studie war, dass 34% der fehlgeschlagenen Agile-Projekte aufgrund fehlender Vorab- und laufender Planung gescheitert sind. Diese Aufgabe wird durch die externen „Architekten“ wahrgenommen.4. Reality-Check für die „Agile“ Transformation durchführen. Sind die gesetzten Erwartungen realisierbar? Was sind die Konsequenzen des Scheiterns? Was ist der Plan B? Die „Agile“ Blase wird platzen Gehen wir einmal davon aus, dass es nicht die Frage ist ob die „Agile“ Blase platzt, sondern nur wann und mit welchen Konsequenzen. Gibt es einen Crash oder ist es eine harte Landung in Tal der Enttäuschung mit genügend Schwung für den Pfad der Erkenntnis. Das Gute ist, dass es jeder für selbst entscheiden kann, ob er lieber den Crash oder die harte Landung wählt.

Dr. Jörg Krauter ist Managing Partner bei der SYNK GROUP. 

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Die SYNK-Partner Udo Krauß und Dr. Jörg Krauter haben im Handelsblatt-Podcast "Fachfragen" darüber gesprochen, wie der Neustart nach Corona gelingen kann.