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30.03.2015
FOKUS Tag 30.03.2015: Was tun, wenn nichts mehr geht?

Vorstellung und Diskussionen der ersten Ergebnisse der Studie:  "Ich schaffe das nicht mehr - wie Führung auch in aussichtslosen Situationen gelingt"

Die Studie bietet Ihnen einen detaillierten Einblick in die Mechanismen, Denk- und Handlungsweisen von Führungskräften, die Krisen und anderen adverse Ereignisse erlebt haben. Diese Erfahrungen haben wir in der Studie mit der bisherigen wissenschaftlichen Forschung verbunden und Lösungswege für den Umgang mit Krisen, Konflikten, Dilemma Situationen und anderen adversen Ereignissen entwickelt. 

Aus den Ergebnissen konnten erste Lösungsansätze entwickelt werden:

7 Schritte zur Bewältigung von Krisen: was hilft?

1. Aktiv Emotionen steuern und Entspannung suchen:

häufig besteht bei Führungskräften die Gefahr, dass sie sich Krisen gar nicht zugestehen möchten oder an nichts Anderes mehr als an die Krise denken. Es gilt die emotionale Balance wiederherzustellen: positive Gefühle bewusst aktivieren, negative Gefühle nicht verdrängen.

2. Fokussieren und Sinn erzeugen:

welche Haltungen und Glaubenssätze haben in die Krise geführt. Die Frage nach dem Warum stellen und sowohl mit sich als auch mit Anderen reflektieren. Den Tunnel-Blick verlassen und bewusst blinde Flecken aufdecken.

3. Kommunikation verstärken:

nicht Rückzug, Abschottung und einsame Entscheidungen sind gefragt, sondern offene Kommunikation mit den Mitarbeitern im Team, weiteren Kollegen und Vorgesetzten. Kommunikation gestaltet sich durch aktives Zuhören, den strukturierten Dialog und Reflexion.

4. Wertedialog führen und Vertrauen wiederherstellen:

jetzt gilt es die Handlungsstrategien am Wertegerüst auszurichten und darüber dialogisch zu kommunizieren: "was bedeuten Grundüberzeugung und Leitbild des Unternehmens für das Handeln in dieser extremen Situation?"

5. Szenarien durchdenken und Ziele ausrichten:

wo kann ich wirken und welche Szenarien sind möglich? Ist das durchdacht, können Entscheidungen für motivierende Ziele getroffen und diese neu auf die gemeinsame Vision ausgerichtet werden.

6. Auf Stärken fokussieren:

es geht darum, die Stärken aller Beteiligten zu aktivieren und wirksam einzusetzen. Das führt zu positivem Denken und aus der Falle negativer Gefühle.

7. Neues wagen:

Lernen findet nur im Raum zwischen Bekanntem und Neuem statt. Die ungewohnte Situation nutzen, um die Komfortzone zu verlassen und neue Wege zu gehen.    

Bereits im Februar hat Jörg Krauter an der renommierten University of California at Berkeley bei der 15th International Conference on Knowledge, Culture and Change in Organizations der internationalen Leadership Forschungs-Community im Rahmen eines Vortrages seine Ergebnisse vorgestellt.

Die Gesamtauswertung der Studie "Ich schaffe das nicht mehr - Führung in adversen Situationen" zeichnet ein deutliches Bild. Ohne Assistenzsysteme können Führungskräfte die kommenden Herausforderungen nicht mehr bewältigen. Die Rahmenbedingungen und das Arbeitsumfeld wird mehr und mehr VUCA (volatil, uncertain, complex, ambiguous). Mentale, biologische und soziale Grenzen menschlichen Anpassungsverhaltens limitieren die Evolution einer Führungskraft zum "Great Man" oder zur "Great Woman". Diskussionen über Führungsstile verfehlen dabei häufig den Kern der Führungsrealität und bieten wenig Lösungspotential.

 Neben Kritik braucht es auch Antworten. Antworten sind dabei nicht final und endgültig, sondern bilden den Startpunkt für eine neue Ausrichtung von Führung.

 

 

13.03.2015
Workshop mit Ulrike Möhler: "Stärkenorientierte Führung"

Ulrike Möhler, Senior Business Trainer und Coach vermittelt beim Opens external link in new windowMarketing Club Stuttgart Führungskräften, welche Erfolgsfaktoren für eine engagierte, stärkenorientierte Führungspraxis notwendig sind. Sie erhalten die Gelegenheit zur Reflektion ihrer persönlichen Haltung und ihrer Rolle als Führungskraft. Sie trainieren eine Gesprächsweise, um bewusster auf vorhandene Stärken zu achten und diese noch wirksamer einsetzen zu können.

25.02.2015
StärkenCoaching mit David Liebnau: Entwickeln Sie eine Bienen- oder Fliegenkultur?

Workshop bei der International Coach Federation (ICF)-Chapter Berlin am 25.02.2015

Individuelle Stärken wahrzunehmen, wertzuschätzen und wirksam einzusetzen, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für unsere Motivation und Wirksamkeit. Dennoch fokussieren viele Personalentwicklungs- und Coaching-Prozesse nur auf die Behebung von Schwächen und das Auffüllen von Kompetenzlücken.

Opens external link in new windowErfahren Sie mehr über den Ansatz der Stärkenorientierung.

 

 

Breakdown Events in Führung - wenn nichts mehr geht.

Wie Führung auch unter extremen Bedingungen funktioniert.

Wirtschaftlicher Wandel, Globalisierung und sich verändernde sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen sind oft der Grund für Kostensenkungsprogramme, Reorganisation, Wechsel der Unternehmensstrategie, Fusionen und Übernahmen oder aber Wachstumsinitiativen in Unternehmen. Die damit ausgelösten Veränderungsprozesse finden häufig in einem volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Kontext statt. Dies kann in der Folge zu Breakdown Ereignissen führen.

Breakdown Ereignisse können als Krisen, Dilemmata und andere meist als unerwartet wahrgenommene extreme Kontexte z.B. kontraproduktive Konflikte, Verlust der Kontrolle oder Distress beschrieben werden. Führungskräfte und Mitarbeiter finden dabei keine Lösung für das anstehende Problem und erleben die damit verbundenen möglichen Auswirkungen und Konsequenzen als nicht annehmbar.

Jörg Krauter untersucht im Rahmen seiner Forschungsarbeit an der University of Gloucestershire, England, wie Führung in Breakdown Situationen abläuft und wie mögliche Lösungsszenarien dazu aussehen können. Im Rahmen einer systemischen Szenario Analyse analysiert Jörg Krauter insbesondere die adaptive Funktion in Führungssystemen. Im Kern geht es um einen Anpassungsprozess des Führungssystems an die veränderten Rahmenbedingungen.

Die bisherige Forschungsarbeit von Jörg Krauter legt die Vermutung nahe, dass die adaptive Führungsfunktion von drei Teilprozessen unterstützt wird. Ein Prozess der Zielsetzung, ein Prozess der sozialen Interaktion und einen Prozess der Reflexion. Diese drei Prozesse bilden ein zusammenhängendes und wechselwirkendes System, das Jörg Krauter "Reflexive Soziale Interaktion (RSI)" nennt.

Darunter versteht Jörg Krauter einen wechselseitigen Prozess der zielorientierten Verhaltensbeeinflussung der Akteure während des Breakdown Ereignisses. Führungskraft und Mitarbeiter reflektieren dabei gleichzeitig aus der Perspektive eines externen Beobachters heraus, wie ihre mentalen Muster (Gedanken, Einstellungen, Haltungen und Präferenzen) und Emotionen ihr Verhalten beeinflussen. Ziel ist es, den Anpassungsprozess hinderliche Verhaltensweisen zu reduzieren und eine bewusste Auseinandersetzung mit der Situation zu ermöglichen. Ein besonderes Augenmerk legt Jörg Krauter dabei auf die Analyse physiologischer und psychologischer Grenzen, denen Menschen in Stresssituationen ausgesetzt sind. Reduzierte Wahrnehmung, Einschränkung rationaler/logischer Entscheidungsfindung und überwältigende Emotionen schränken ein lösungsorientiertes Verhalten in Breakdown Situationen ein.

Die im Rahmen einer umfassenden Analyse von internationalen Forschungsarbeiten zum Themenfeld Führung erhobenen Daten haben aus Sicht von Opens internal link in current windowJörg Krauter noch einige "Leerstellen" in den Führungstheorien aufgezeigt. Diese haben auch für die Führungspraxis eine hohe Relevanz:

     

  • In den Theorien der Führungsstile und Führungseigenschaften fehlen zum Teil die Strukturen und Prozesse auf die sich die Verhaltensweisen beziehen sollen.

  • Obwohl Führung als soziale Konstruktion begriffen wird und im wesentlichen aus sozialer Interaktion besteht, wird nur unzureichend Führungsverhalten im Kontext der konkreten Leader-Follower-Interaktion betrachtet.

  • Führung kann als ein komplexes, adaptives und kontextgebundenes System verstanden werden. Führung ist nicht durch die Führungskraft alleine zu leisten und auch nicht alleinige Aufgabe derselben. Follower und weitere Unternehmensebenen sind zu integrieren.

  • Das Führungssystem sollte zumindest die gleiche Komplexität haben wie das System, welches es führt.

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Seine Erkenntnisse sammelt der Direktor der SYNK Business School in seinem Gesamtkonzept des "Leadership Reengineering - Zukunft der Führung". Für den fachlichen Austausch wurde hierzu auf der Business Plattform XING eine gleichnamige Gruppe eingerichtet. Interessierte Leser können sich über folgenden Link weiter gehend informieren:

https://www.xing.com/go/group/87642.8d62d7/6171044